Lima Bidang Fokus untuk Mengurangi Silo dalam Organisasi Anda

Silo hadir di banyak organisasi saat ini. Silo ini menciptakan blok komunikasi, menghambat kinerja dan menghambat kemajuan dan hasil bisnis.

Dalam lingkungan bisnis saat ini, hanya ada sedikit ruang untuk duplikasi atau pemborosan. Kelangsungan hidup korporat sering kali bergantung pada mendapatkannya dengan benar pada kali pertama. Ketika masalah menjadi lebih kompleks dan membutuhkan pemikiran multi-disiplin, penyelesaian masalah sekarang membutuhkan karyawan untuk bekerja lintas departemen.

Karena tim dan organisasi diminta untuk melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit, dan dalam jangka waktu yang lebih pendek, bagaimana kita mengurangi silo yang ada di organisasi kita, untuk meningkatkan produktivitas, komunikasi, dan kinerja?

Artikel ini membahas lima cara untuk mulai mengurangi silo yang mungkin ada:

  1. Tingkatkan Kepercayaan dan Tingkatkan Pemahaman: Silo sering ada karena kurangnya pemahaman antara departemen dan fungsi yang berbeda. Departemen yang berbeda mungkin muncul untuk "berbicara bahasa yang berbeda". Mereka pikir mereka memiliki pekerjaan yang berbeda. Salah satu kegiatan inti yang dapat dilakukan perusahaan adalah menciptakan peluang untuk membangun dan meningkatkan kepercayaan. Sederhananya, ciptakan peluang bagi departemen untuk saling mengenal satu sama lain. Hal ini dapat sesederhana pertemuan formal atau informal, atau sedetail mungkin dengan membayangi pekerjaan atau retret di luar kantor. Waktu yang dihabiskan untuk mengembangkan dan membangun hubungan lintas tim dan departemen sangat penting untuk menghamburkan silo.
  2. Memahami di mana ada tumpang tindih / kesenjangan antar departemen: Bagian penting dalam mengurangi silo adalah memungkinkan berbagai departemen untuk mempelajarinya siapa yang lain, apa yang mereka lakukan dan bagaimana pekerjaan mereka cocok bersama. Di mana tumpang tindih antara pekerjaan yang terjadi di departemen yang berbeda? Ada celah apa? Di mana duplikasi ada? Di mana komunikasi yang ditingkatkan melayani kegiatan yang mereka lakukan, dan juga organisasi?
  3. Bantu orang melihat gambar yang lebih besar. Untuk mengurangi silo kita perlu memungkinkan orang melihat gambar yang lebih besar. Silo mentalitas sering dibuat karena orang hanya melihat sepotong gambaran besar – realitas mereka sendiri. Para pemimpin bisnis dapat membantu karyawan mereka melihat gambaran yang lebih besar, dengan secara eksplisit menghubungkan potongan-potongan baru kerja dengan strategi bisnis secara keseluruhan. Para pemimpin juga dapat mendorong anggota tim untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka memberi makan ke dalam tujuan dan keluaran bisnis utama. Para pemimpin senior harus terus mengkomunikasikan pesan yang jelas dari gambaran besar. Pemimpin tim memainkan peran kunci dalam membantu tim mereka memahami bagaimana mereka terhubung, dan mendukung gambaran yang lebih besar.
  4. Ciptakan visi bersama: Mentalitas silo sering diciptakan ketika ada kekurangan visi bersama. Ciptakan peluang untuk tim berbasis silo untuk menciptakan visi bersama tentang pekerjaan mereka, di dalam dan di seluruh tim. Bantulah anggota tim memahami peran, prioritas, dan kemana mereka ingin pergi. Identifikasi sinergi dan tumpang tindih untuk menemukan basis aksi yang sama.
  5. Identifikasi / ciptakan tujuan bersama: Menciptakan peluang untuk bekerja menuju tujuan bersama dari perspektif yang berbeda mengarah pada peningkatan pemahaman di seluruh silo. Terkadang tekanan mendesak untuk menyelesaikan sesuatu akan menutup celah. Jika tekanan tidak secara otomatis ada, pertimbangkan sasaran apa yang umum bagi tim yang berbeda dan bagikan perspektif tentang mengapa penting untuk mencapainya.

Menghabiskan waktu untuk kegiatan-kegiatan mendasar ini dapat membantu menutup celah, dan mengurangi silo yang ada.

Pertanyaan untuk dipertimbangkan:

Ketika Anda berpikir tentang organisasi Anda sendiri, silo apa yang ada?

Apa dampak dari silo ini? Pada orang? Pada komunikasi? Pada kinerja?

Mana yang paling penting untuk diatasi?

Kegiatan / tindakan apa yang akan membantu mengurangi silo?

Empat Lensa Untuk Melihat Efektivitas Organisasi

Mereka yang tertarik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih kaya tentang efektivitas organisasi (OE) telah mendekatinya dalam hal perspektif dan nilai mereka, jadi kami melihatnya didefinisikan secara beragam sebagai:

• Mencapai Misi Organisasi

• Adaptasi terhadap Perubahan Eksternal

• Kapasitas untuk Inovasi

• Pembagian Komunikasi dan Informasi Komprehensif

• Kepuasan pelanggan

• Mengembangkan Kemitraan dan Aliansi

• Daya Tarik / Retensi Karyawan

• Kepuasan atau Keterlibatan Karyawan

• Citra, Branding, atau Reputasi Perusahaan

• Efisiensi operasional

• Kualitas Produk / Layanan

• Individu Produktif atau Kerja Kelompok

• Kualitas Kehidupan Kerja

• Alignment Strategis

• Pembelajaran Pengetahuan / Organisasi Leveraged

Tantangan dalam meningkatkan OE adalah mengidentifikasi apa yang benar-benar perlu diubah dalam organisasi kita. Banyak model menyarankan untuk fokus pada berbagai aspek organisasi. Sebagai contoh, kerangka kerja 7S merekomendasikan untuk berfokus pada Strategi, Struktur, Sistem, Keterampilan, Staf, Gaya, dan Nilai-Nilai Bersama (Tujuan Super-ordinat). Model ini dan yang serupa menyarankan di mana mencari ketidakefektifan (yang membantu), tetapi tidak memberi tahu kita seperti apa keefektifannya. Tapi, sama seperti kita menggunakan kacamata baca, lensa kontak, mikroskop, teleskop dan semacamnya untuk fokus lebih jelas, mendapatkan pemahaman tentang lensa yang melaluinya efektivitas organisasi dipandang membantu kita lebih baik melihat seperti apa bentuknya dan bagaimana kita dapat memperbaikinya.

R Lens: Prioritas Rasional

Efektivitas terlihat ketika output dimaksimalkan melalui prioritas sistematis dari kegiatan, ketika misi organisasi dicapai dengan mengejar tujuan dan sasaran yang mengalir dengan semestinya di seluruh organisasi. "Produktivitas" dan "Efisiensi" sering digunakan untuk mengukur jenis OE ini. Penyelarasan Strategis adalah cara lain di mana prioritas rasional dilaksanakan dan mewakili interpretasi kontemporer dari pandangan efektivitas yang lebih tradisional ini.

Lensa: Daya Saing Adaptif

Memenuhi tantangan dan mengeksploitasi peluang yang disajikan oleh pelanggan dan pesaing adalah cara lain untuk memahami OE. Perusahaan yang memiliki kapasitas untuk berubah dan tumbuh sebagai respons terhadap tuntutan eksternal mencontohkan pendekatan "sistem" organisasi ini terhadap efektivitas. "Daya saing" dan "Inovasi" adalah dua metrik yang lebih umum digunakan di sini. Melalui lensa ini, organisasi yang efektif terlihat berhasil mengatasi tuntutan lingkungan dan dihargai dengan kelangsungan hidup jangka panjang.

C Lens: Proses Kongruen

Dari perspektif ini, OE dapat dilihat ketika proses internal menonjol, stabil dan koheren. Organisasi yang efektif sepenuhnya memahami apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka memberikan nilai; mereka lebih mampu mengelola apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Aliran atau sekumpulan kegiatan terkonsolidasi, operasi terintegrasi, sistem yang direkayasa ulang, struktur organisasi yang disederhanakan, "garis penglihatan" yang jelas, dan bahkan upaya peningkatan kualitas membuat proses internal lebih nyata dan lebih dapat dikontrol serta menunjukkan lensa Proses Kongruen. Penggunaan "Dasbor" dan "Balanced Scorecard" adalah metode paling umum untuk menilai keefektifan untuk sudut pandang ini.

E Lens: Desentralisasi Terlibat

OE terlihat ketika orang berkomitmen untuk tujuan organisasi; mereka dipercayakan dengan tanggung jawab untuk mencapainya dan berhasil menyelesaikannya. Organisasi-organisasi yang efektif ini mundur dari kontrol ketat atas perilaku individu tetapi memastikan bahwa pekerja mereka memahami apa yang diharapkan; memperbolehkan (atau memberdayakan) mereka untuk mengambil tindakan yang sesuai; dan biarkan mereka tahu betapa suksesnya mereka. Jumlah penilaian individu dan pelatihan / pelatihan yang disediakan, dan tingkat keterlibatan karyawan merupakan indikator utama dari efektivitas semacam ini.

Keempat cara (lensa R.A.C.E) untuk memeriksa OE berguna dalam mengidentifikasi bagaimana organisasi Anda mendekati OE. Ini memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan strategi yang lebih komprehensif untuk meningkatkan OE. Apakah mereka memilih untuk fokus pada satu aspek OE atau berusaha menyeimbangkan beberapa aspek, R.A.C.E. kerangka kerja menyediakan titik awal untuk menentukan bagaimana organisasi Anda dapat mencapai hasil yang dicari.